Decyzja jako zadanie lidera
Preambuła Białej Księgi wymienia podejmowanie decyzji obok nadawania kierunku, rozwijania ludzi i budowania kultury jako istotę przywództwa. Unikanie decyzji jest również decyzją - często najgorszą (zob. styl leseferystyczny w stylach Lewina).
Kto ma decydować? Model Vrooma
Victor Vroom i Philip Yetton (1973) opisali, kiedy lider powinien decydować sam, a kiedy włączać innych. Uproszczona skala:
- Decyzja autokratyczna - lider decyduje sam na podstawie posiadanych informacji.
- Autokratyczna z informacjami - lider zbiera informacje od innych, ale decyduje sam.
- Konsultacja indywidualna - lider pyta osoby o zdanie, potem decyduje.
- Konsultacja grupowa - lider dyskutuje z grupą, potem decyduje.
- Decyzja grupowa - grupa decyduje wspólnie, lider moderuje.
Włączanie ludzi ma sens, gdy ważna jest ich akceptacja, mają potrzebną wiedzę i dzielą cele organizacji. Kluczowe jest, by ludzie wiedzieli z góry, jak zapadnie decyzja - konsultacja przedstawiona jak głosowanie rodzi frustrację.
Jaka to sytuacja? Model Cynefin
Dave Snowden i Mary Boone (A Leader's Framework for Decision Making, HBR 2007) opisali model Cynefin, rozróżniający konteksty decyzji:
| Kontekst | Cecha | Podejście |
|---|---|---|
| Prosty (oczywisty) | przyczyny i skutki jasne | rozpoznaj - skategoryzuj - zastosuj dobrą praktykę |
| Skomplikowany | odpowiedź jest, ale wymaga ekspertów | rozpoznaj - przeanalizuj - odpowiedz |
| Złożony | przyczyny widoczne dopiero z perspektywy | sprawdzaj małymi krokami - obserwuj - reaguj |
| Chaotyczny | brak związków przyczynowych | działaj natychmiast - ustabilizuj - reaguj |
Wyzwania adaptacyjne należą zwykle do kontekstu złożonego.
Pułapki myślenia
Daniel Kahneman (Pułapki myślenia, 2011) opisał błędy poznawcze, które zniekształcają decyzje, m.in. efekt potwierdzenia (szukanie argumentów za tym, co już myślimy), zakotwiczenie, nadmierny optymizm i efekt utopionych kosztów. Irving Janis opisał myślenie grupowe (groupthink) - dążenie do zgody kosztem krytycznej oceny. Pomaga: wyznaczenie „adwokata diabła”, zbieranie opinii przed dyskusją, wypowiadanie się lidera na końcu oraz analiza „pre-mortem” (wyobrażenie sobie, że projekt się nie udał, i szukanie przyczyn).
Decyzja i rozeznanie
W perspektywie chrześcijańskiej analiza i modele nie zastępują modlitwy i rozeznawania, a rozeznawanie nie zwalnia z rzetelnego myślenia. Roztropność - pierwsza z cnót kardynalnych - jest cnotą dobrego decydowania.
Źródła
Biała Księga Dobrych Praktyk Liderskich, preambuła, bialaksiega.pl V. H. Vroom, P. W. Yetton, Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press 1973 D. J. Snowden, M. E. Boone, A Leader's Framework for Decision Making, Harvard Business Review 2007 D. Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011 (pol. Pułapki myślenia) I. L. Janis, Victims of Groupthink, Houghton Mifflin 1972 G. Klein, Performing a Project Premortem, Harvard Business Review 2007