Przewodzenie zmianie

Dlaczego zmiany się nie udają

John Kotter w artykule Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (HBR 1995) i książce Leading Change (1996) przeanalizował przyczyny niepowodzeń zmian w organizacjach. Najczęstsze błędy to m.in.: brak poczucia pilności, brak silnej koalicji, niedostateczna wizja i jej słaba komunikacja, pozwalanie przeszkodom blokować zmianę, brak szybkich sukcesów, zbyt wczesne ogłoszenie zwycięstwa i niezakorzenienie zmian w kulturze.

Ośmiokrokowy model Kottera

1. Wzbudzenie poczucia pilności - dlaczego nie możemy zostać tam, gdzie jesteśmy?
2. Zbudowanie koalicji przewodzącej - zespół z odpowiednim autorytetem i zaufaniem.
3. Stworzenie wizji i strategii - zob. wizja.
4. Komunikowanie wizji - wielokrotnie i własnym przykładem.
5. Upoważnienie ludzi do działania - usuwanie przeszkód.
6. Osiąganie szybkich sukcesów - widoczne, wczesne zwycięstwa.
7. Konsolidacja i kontynuacja - nie ogłaszać zwycięstwa zbyt wcześnie.
8. Zakotwiczenie zmian w kulturze - zob. kultura organizacyjna.

Model Lewina

Kurt Lewin opisał zmianę w trzech fazach: odmrożenie (podważenie obecnego stanu), zmiana (przejście do nowych zachowań) i ponowne zamrożenie (utrwalenie). Zaproponował też analizę pola sił: zmianę wspierają siły napędowe, a hamują siły oporu; często skuteczniej jest osłabiać opór, niż zwiększać nacisk.

Ludzki wymiar zmiany

William Bridges (Managing Transitions, 1991) zwrócił uwagę, że zmiana jest zewnętrzna, a przejście - wewnętrzne i psychologiczne. Przejście zaczyna się od końca (żegnania tego, co było), przechodzi przez strefę neutralną (niepewność) i dopiero potem prowadzi do nowego początku. Opór często nie wynika ze złej woli, lecz z żalu za tym, co ludzie tracą.

We wspólnocie

Zmiany we wspólnotach dotyczą często rzeczy bliskich sercu: formy modlitwy, sposobu spotkań, osób odpowiedzialnych. Pomaga: wspólne rozeznawanie zamiast decyzji narzuconej, uszanowanie tego, co było, cierpliwość i zespołowe przywództwo. Zob. też przywództwo adaptacyjne, John Kotter.