Przywództwo a zarządzanie

Dwie różne funkcje

W 1977 r. Abraham Zaleznik opublikował w Harvard Business Review głośny artykuł Managers and Leaders: Are They Different?, w którym twierdził, że menedżerowie i liderzy to odmienne typy osobowości. Późniejsi autorzy złagodzili tę tezę: chodzi raczej o dwie funkcje, które ta sama osoba może pełnić w różnych proporcjach.

Najczęściej cytowane rozróżnienie pochodzi od Johna Kottera (What Leaders Really Do, HBR 1990): zarządzanie dotyczy radzenia sobie ze złożonością, a przywództwo - radzenia sobie ze zmianą.

Warren Bennis i Burt Nanus ujęli to hasłowo: „Menedżerowie to ludzie, którzy robią rzeczy we właściwy sposób, a liderzy to ludzie, którzy robią właściwe rzeczy” (Leaders, 1985). Zdanie to bywa przypisywane Peterowi Druckerowi, ale w tej formie pochodzi od Bennisa i Nanusa.

Dlaczego potrzebne są oba

Kotter podkreśla, że żadne z nich nie jest „lepsze”. Organizacja z silnym zarządzaniem, a słabym przywództwem staje się biurokratyczna i nie umie się zmieniać. Organizacja z silnym przywództwem, a słabym zarządzaniem wpada w chaos: wizja jest porywająca, ale nic nie działa na czas. Zob. przewodzenie zmianie.

We wspólnotach i organizacjach kościelnych

We wspólnotach często brakuje raczej zarządzania niż przywództwa: są charyzmatyczni liderzy, ale brakuje jasnych ról, budżetu, kalendarza, procedur i rozliczeń. Preambuła Białej Księgi wymienia niejasność ról i trudności w sukcesji jako wyzwania, a jej zapisy obejmują zarówno przywództwo (rozeznawanie, formacja), jak i zarządzanie (transparentność finansowa i zarządcza, zespołowe przywództwo). Dlatego mówi o „murach” - strukturach i standardach, które chronią wspólnotę.