Burns: przywództwo przemieniające
Politolog James MacGregor Burns w książce Leadership (1978) przeciwstawił dwa typy przywództwa. Przywództwo transakcyjne opiera się na wymianie (głos za obietnicę, praca za zapłatę). Przywództwo transformacyjne zachodzi wtedy, gdy lider i prowadzeni nawzajem podnoszą się na wyższy poziom motywacji i moralności. Przykładami były dla Burnsa postacie takie jak Gandhi.
Bass: model czterech „I”
Bernard M. Bass (Leadership and Performance Beyond Expectations, 1985) przeniósł koncepcję do psychologii organizacji i opisał cztery składniki przywództwa transformacyjnego:
| Składnik | Na czym polega |
|---|---|
| Idealizowany wpływ (idealized influence) | lider jest wzorem, budzi szacunek i zaufanie, stawia dobro grupy ponad własne |
| Inspirująca motywacja (inspirational motivation) | formułuje porywającą wizję, nadaje sens pracy, wyraża optymizm |
| Stymulacja intelektualna (intellectual stimulation) | zachęca do kwestionowania założeń i szukania nowych rozwiązań |
| Zindywidualizowane podejście (individualized consideration) | dostrzega potrzeby każdej osoby, coachuje i mentoruje |
Bass, razem z Bruce'em Avolio, rozwinął model pełnego zakresu przywództwa (Full Range Leadership) i kwestionariusz MLQ, mierzący style od leseferystycznego, przez transakcyjny, po transformacyjny. Ważne: przywództwo transformacyjne nie zastępuje transakcyjnego, lecz je uzupełnia - jasne oczekiwania i nagrody są potrzebne, ale nie wystarczają.
Wyniki badań
To jedna z najlepiej przebadanych koncepcji przywództwa. Metaanaliza Judge'a i Piccolo (2004) potwierdziła silne związki przywództwa transformacyjnego z satysfakcją prowadzonych, ich motywacją, oceną skuteczności lidera oraz wynikami grup.
Krytyka
- Składniki modelu są silnie ze sobą powiązane i trudno je rozdzielić.
- Koncepcja może sprzyjać „heroicznemu” obrazowi lidera.
- Charyzma bywa używana w złym celu. Bass i Steidlmeier (1999) rozróżnili przywództwo autentycznie transformacyjne, oparte na wartościach moralnych, od pseudotransformacyjnego, służącego własnemu interesowi lidera. To rozróżnienie jest ważne we wspólnotach - zob. selekcja liderów.
W praktyce wspólnoty
Cztery „I” dobrze opisują dojrzałego lidera wspólnoty: świadectwo życia, jasna wizja zakorzeniona w misji, otwartość na pytania i osobista troska o każdego. Bliskie mu jest przywództwo służebne, które kładzie jednak większy nacisk na dobro osób niż na cel organizacji.
Źródła
J. M. Burns, Leadership, Harper & Row 1978 B. M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press 1985 B. M. Bass, B. J. Avolio, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, SAGE 1994 T. A. Judge, R. F. Piccolo, Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity, Journal of Applied Psychology 89 (2004) B. M. Bass, P. Steidlmeier, Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior, The Leadership Quarterly 10 (1999)